Управленческий учет. Программа Капитал решение для автоматизации управленческого учета

Управленческий учет. Сайт программы Капитал.

  
 

Управление «прозрачностью» бизнеса для учредителей.

Управление «прозрачностью» бизнеса для учредителей.

Увеличение привлекательности бизнесов и бизнес-проектов для инвестиционных структур за счет управляемости и прозрачности. Построение бизнес-моделей для отражения в информационном поле. Центры ответственности, управление процессами в рамках проектов.

Я должен извиниться перед читателями за некоторую излишнюю теоретичность изложения, но это, я надеюсь последняя статья в таком стиле. Я должен до конца согласовать цели, которые преследуются всеми нами при ведении учета, функции, относимые к управленческой его части, и методики, которые мы при этом используем. Начиная со следующего журнала, мы начнем рассматривать конкретные методики описания бизнес-моделей, и ведения учетных функций. В этой статье мы обсудим заключительную роль управленческого учета - функцию связующего звена для предприятия с внешним миром.

Одной из наиболее важных функций управленческого учета, как мы уже говорили в предыдущих статьях, является повышение "прозрачности" бизнеса как для сотрудников компании, так и для учредителей, не связанных непосредственно с работой фирмы и принятием управленческих решений. Сейчас, наверное, пришло время дать более четкое определение некоторым терминам, используемым в изложении и более подробно описать роль управленческого учета в цивилизованном ведении бизнеса.

Четкого определения "прозрачности бизнеса", как таковой, не существует. Это, скорее, некое понятие, используемое людьми, накопившими определенный опыт в управлении или владении коммерческими компаниями. "Прозрачность", как подсказывает само происхождение слова, это термин, имеющий отношение к возможности оперативного получения необходимой и легко воспринимаемой информации о бизнес-объекте, причем именно в том ракурсе и объеме, который хочется видеть. Многие владельцы предприятий и люди, имеющие опыт в управлении, прекрасно понимают, насколько непросто собрать и удержать в голове весь тот объем данных, который генерируется в процессе работы даже небольшим предприятием. А владение такой информацией является одним из наиважнейших вопросов как для людей, являющихся собственниками предприятий, и, соответственно, желающих получать достоверные и своевременные сведения об их состоянии и развитии, так и для управленцев любого уровня, которым эти данные жизненно необходимы для принятия обоснованных и осмысленных управленческих решений.

В качестве примера можно привести набор простейших параметров практически любого бизнеса, и каждый читатель спросит самого себя - знает ли он или она эти цифры для своего предприятия и как быстро может их получить: помесячная выручка предприятия с разбивкой по видам деятельности, сезонные коэффициенты изменения выручки и затрат, процентный состав затрат в исчислении от общего объема затрат и объема реализации, месячный прирост объема реализации и изменение рентабельности, состав затрат как отношение переменных и фиксированных затрат, точка безубыточности предприятия в целом и каждого подразделения в отдельности. Казалось бы, каждая из этих цифр элементарна и необходима любому менеджеру для хоть в какой-то мере осмысленного принятия решений по текущему управлению предприятием. Также, динамика развития этих данных, которая сводится к исключительно краткому и легко воспринимаемому набору коэффициентов и цифр, необходима владельцу для оценки работы его управляющих. Но, к сожалению, я думаю, что не ошибусь, если скажу, что далеко не все предприятия ведут на местах достаточно адекватный учет для того, чтобы иметь доступ к этим данным при первой необходимости.

Особенно остро этот вопрос стоит для предприятий общественного питания, в которых соединены практически все виды деятельности. Это и производство материальной продукции, и оптовая и розничная торговля, и предоставление услуг самых различных направлений, и многое другое. В придаток к такому широкому спектру видов деятельности дополнительную сложность для управления, контроля, и учета создают нюансы, связанные с местными "традициями" работы сотрудников практически всех уровней управленческой иерархии - злоупотреблениями, хищениями, недобросовестным выполнением своих должностных обязанностей. В то же время сектор управленческих технологий практически не развит в индустрии гостеприимства в целом. И это касается не только наличия инструментария для автоматизации процессов учета и управления, но и общепринятых методик управленческого учета как таковых.

В процессе развития ресторанной индустрии в пост-перестроечной России в большинстве случаев владельцы ресторанов (или в некоторых случаях совладельцы) одновременно являлись и управляющими. В то время, как это является вполне приемлемым вариантом для небольшой закусочной где-нибудь во французской провинции, к сожалению, это оказалось далеко не наилучшим методом решения вопроса для России. Для этого существует достаточное количество вполне объективных причин. Перечислим лишь некоторые из них:

  • недостаточная насыщенность рынка предоставляет слишком много возможностей для развития "вширь" успешным участникам бизнеса. Это приводит к необходимости уходить от оперативного управления рестораном для занятий новыми точками. В особенности это касается сетевых проектов.
  • высокая рентабельность ресторанного бизнеса привлекает в него участников, не имеющих желания непосредственно участвовать в управлении, а рассматривающих рестораны лишь в качестве вложения средств. В таком случае единственным выходом является привлечение стороннего специалиста-управляющего, которому поручается управление объектом, и за которым, естественно, необходим контроль.
  • для высокого процента участников ресторанных проектов, они являлись временным приложением сил, и со временем многие из них пришли к решению отойти от непосредственного управления предприятиями, поставив вместо себя наемных управляющих, но не теряя при этом контроля над самим проектом.

Как перечисленные выше, так и многие другие причины, приводят к необходимости строить рабочие отношения между хозяевами и управляющими. С одной стороны эти отношения должны достаточно строго защищать интересы хозяев, поскольку основным звеном в цепочке работодатель - сотрудник являются именно они, материальные активы инвестируются именно ими, и условия работы определяются ими же. С другой стороны, никто из владельцев предприятий не желает постоянно заниматься подбором менеджерского состава, постоянно меняя управляющих за малейшие провинности. Более того, во многих случаях, цепочка владелец - управляющий изначально строится на существующих товарищеских отношениях между людьми, или эти отношения возникают в процессе совместной работы.

Наиболее тривиальным методом для упрощения постройки рабочих отношений, казалось бы, является установка набора стандартных правил ведения бизнеса, соблюдение которых принято как в среде владельцев, так и в среде управленцев-наемников. Одним из безусловных аспектов таких правил должны являться стандарты ведения учета. Ведь именно адекватный учет и четко установленные и понимаемые владельцами правила и методики его ведения являются той формой отношений, которые не только могут существенно упростить для них контроль за управляющим и обоснованную оценку его деятельности, но и установить взаимно приемлемые условия отчетности и распределения прибыли.

Для большинства предпринимателей, владельцев бизнеса, не участвующих в непосредственном управлении, основным показателем вполне обоснованно является объем прибыли от предприятия, который распределяется между учредителями. Если управляющий исправно приносит удовлетворительную прибыль, это может быть достаточным показателем его адекватности занимаемой должности. Это вполне закономерный подход, но всегда остается мысль о том, что, во-первых, это не вся прибыль, заработанная предприятием, а во-вторых, не вредит ли ресторану работа в этом режиме. Делаются ли достаточные реинвестиции в основные средства, поддерживается ли в норме оборотный капитал и запасы - в общих словах, не загоняют ли ресторан как скаковую лошадь, и сможет ли он продолжать приносить прибыль в том же режиме еще достаточный промежуток времени.

Все эти показатели достаточно трудно получить самому из обычных табличных отчетов. Большинство из них является результатом определенной обработки статистических учетных данных, прогнозов и оценок. Обычные отчеты, предоставляемые учредителям, да и управляющим в большинстве случаев, являются гигантскими наборами цифр, в которых довольно непросто разобраться и привести их к единой, обозримой картине текущего состояния предприятия. Я, наверное, не ошибусь, если скажу, что мечтой любого предпринимателя является получать ежемесячно десяток цифр, исчерпывающе и понятно отображающих весь тот объем информации, который ему хочется иметь, и вникать в детали, только если для этого есть реальные причины. Все это возможно только в том случае, если и у отчитывающейся и у контролирующей сторон есть общее понимание того, как эти цифры получаются и что они обозначают.

Если немного отойти от обсуждения отношений владельцев предприятия и наемных управляющих, и взглянуть на проблему более широко, то та же самая ситуация в настоящее время является показательной и на рынке кредитных ресурсов для предприятий общественного питания. Несмотря на то, что индустрия гостеприимства является одной из наиболее рентабельных и динамично развивающихся, предприниматели в этой области, в особенности начинающие, сталкиваются с существенными проблемами в привлечении кредитных ресурсов для развития бизнеса.

Ресторанный бизнес вполне обоснованно считается одним из самых закрытых по причинам, которые не являются темами нашего текущего обсуждения. Именно поэтому кредитные организации, такие как банки и инвестиционные фонды, неохотно кредитуют как новые, так и функционирующие предприятия общепита. Они причисляют рестораны к вложениям с повышенным риском, в том числе и по причине невозможности отслеживать текущее состояние сделанных инвестиций, нахождение проекта на запланированной стадии развития, динамику финансовых показателей и т.д. Эта проблема очень схожа с той, с которой сталкиваются учредители, как мы обсуждали выше. И их решение также очень схоже - если банкир видит, что управляющий всегда имеет под рукой корректно оформленную отчетность по всем аспектам деятельности предприятия, и может предоставить ее как показатель развития проекта, это автоматически снижает для него степень риска, которую он приписывает данному проекту. В этом случае еще более важную роль играет соблюдение общепринятых стандартов ведения учета, поскольку банк намного меньше, чем владелец, заинтересован в том, чтобы разбираться в тех формах учета, которые придуманы на самом предприятии. Также, для кредитного отдела банка существенно снижаются сложность и объем работы, связанные с отслеживанием проекта.

На этом мы, пожалуй, можем закончить теоретическую часть описания важности и функций управленческого учета, и со следующей статьи перейти непосредственно к изложению методик создания и внедрения учетной системы на предприятиях индустрии гостеприимства.

 


Яндекс.Метрика
финансовый учет, учет средств